Earned Value Management

Earned Value Management Glossar

A

Actual Cost (AC) – Aktuell aufgelaufene IST-Kosten für die erledigte Arbeit. Frühere Bezeichnung war Actual Cost of Work Performed (ACWP).

ACWP - Actual Cost of Work Performed , siehe Actual Cost (AC)

ANSI/EIA-748 – Amerikanische Norm mit der Bezeichnung "Earned Value Management Systems (EVMS)", welche die Einführung und An-wendung von EVM beschreibt.

Apportioned Effort – (Anteilige, zugerechnete Arbeit) –Arbeit, die nicht direkt definier- und messbar ist. Sie ist proportional abhängig von der Leistung und vom Fortschritt einer anderen spezifischen Arbeit. Die Tätigkeit Qualitätssicherung ist ein Beispiel dafür.

Authorized Unpriced Work (AUW) – Freigegebene Arbeit, für die noch kein definitives Budget bestimmt wurde. Dies ist typisch bei Projektumfangänderungen, bei denen die Vertragsverhandlungen noch nicht abgeschlossen sind.
Authorized Work – Vertraglich definierte Arbeit, die zur Ausführung freigegeben wurde. Das Budget wurde genehmigt und ist im Projektplan enthalten.

B

BAC – siehe Budget at Completion (BAC)
Baseline – Genehmigter Basisplan des Projektes. Siehe auch Performance Measurement Baseline (PMB).

Baseline Freeze Date (BFD) – Datum, an welchem die Basisplanung des Projektes abgeschlossen ist und somit eingefroren wird, und jede weitere Änderung dem Änderungsmanagement unterliegt.

Baseline Change Control – Vorgehen, das definiert, wie Änderungen des Basisplanes eingeleitet, analysiert, genehmigt, kommuniziert und implementiert werden.

Baseline Review (BR) – Ein Review, welches durch den Kunden oder Auftraggeber ausgeführt wird. Dabei wird in Stichproben überprüft, ob der Auftragnehmer die vertragsmässig abgesprochenen Projektüberwachungssysteme und die Baseline entsprechend implementiert hat.

BCWP – Budgeted Cost of Work Performed, siehe Earned Value (EV)

BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled, siehe Planned Value (PV)

Budget – Genehmigte, monetäre Summe aller Ressourcen, welche zur Erledigung den Vorgängen oder Arbeitspaketen zugeordnet wird.

Budget at Completion (BAC) – Das definierte Gesamtbudget für das Programm, das Projekt, den Control Account, oder das Arbeitspaket.

Burden – Overhead Ausgaben (Gemeinkosten), die den entsprechenden direkten Personalkosten und/oder Materialkosten zugerechnet werden. Siehe auch Indirect cost

C

C/SCSC – siehe Cost/Schedule Control System Criteria

C/SSR – siehe Cost/Schedule Status Report

CA – siehe Control Account

CAM – siehe Control Account Manager

CAP – siehe Control Account Plan

CBB – siehe Contract Budget Base

CFSR – siehe Contract Funds Status Report

CPI – siehe Cost Performance Index

CPR – siehe Cost Performance Report

CTC – siehe Contract Target Cost

CTP – siehe Contract Target Price

CV – siehe Cost Variance

CWBS – siehe Contract Work Breakdown Structure

Charge Number – Eine Belastungs- oder Kontonummer des Rechnungswesens, auf welcher die direkten und indirekten Personalkosten, Material und andere Kosten des Projektes belastet werden.

Contract Budget Base (CBB) – Die CBB ist die Summe der verhandelten Vertragskosten plus die

Authorized Unpriced Work (AUW). Dies ist gleich der Summe aller Control Account Budgets,

Undistributed Budget, Summary Level Planning Budgets und der Management Reserve.

Contract Data Requirements List (CDRL) – Ein Element des Vertrages, das spezifiziert, welche Daten an den Auftraggeber des Projektes geliefert werden müssen.

Contract Funds Status Report (CFSR) – Ein Finanzreport des DoD, der Daten liefert für die Aktualisierung und für Vorhersagen zu den benötigten Geldmitteln.

Contract Target Cost (CTC) – Die verhandelten Kosten für den definierten Original-Vertrag und aller definierten, vertragsmässig verhandelten Änderungen, jedoch ohne die geschätzten Kosten aller autorisierten, noch unverhandelten Kosten. Die CTC ist gleich dem Wert des BAC plus der Management oder Contingency Reserve.

Contract Target Price (CTP) – Die verhandelten, geschätzten Kosten plus Profit.

Contract Work Breakdown Structure (CWBS) – Work Breakdown Structure (WBS) für einen spezifischen Regierungsvertrag/Projekt, wel-cher produktorientiert ist und übereinstimmt mit der DoD-Vorschrift MIL-HDBK-881.

Control Account (CA) – Management Kontrollpunkt, wo das Earned Value Management stattfindet. Früher Cost Account genannt.

Control Account Manager (CAM) – Verantwortliche Person für den Control Account, der oft dem Teilprojektleiter entspricht. Er managt die Leistungserstellung: Ressourcen-, Technik-, Zeit- und Kostenaspekte seines Control Accounts und rapportiert periodisch an den Pro-jektleiter.

Control Account Plan (CAP) – Überwachungseinheit aus mehreren Arbeitspaketen, in welcher die Earned Value Leistungsmessung stattfindet. Frühere Bezeichnung war Cost Account Plan.

Cost Account - Belastungs- oder Kontonummer des Rechnungswesens, auf welcher die Projektbeteiligten Zeit und Kosten dem Projekt belasten. Ein Cost Account umfasst normalerweise ein oder mehrere Arbeitspakete und ist die unterste Summationsebene des Projektstrukturplanes.

Cost Performance Index (CPI) – Der CPI ist die kostenbezogene Leis-tungskennzahl beim EVM. Sie ist das Verhältnis zwischen Earned Value (EV) und den verbuchten Actual Cost (AC). Ein CPI grösser 1 ist positiv (Kostenunterschreitung), ein CPI kleiner 1 ist negativ (Kostenüber-schreitung).

Cost Performance Report (CPR) – Ein Report des Auftragnehmers, welcher den Kosten- und Terminstatus dem Management oder dem Auftraggeber rapportiert. Der CPR wird bei grossen Projekten, haupt-sächlich bei US-Regierungsaufträgen, verwendet.

Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC) – 35 Standards, wel-che die amerikanische Regierung definiert hat und seit 1967 für private Auftragnehmer angewendet wird, um sicherzustellen, dass spezielle Vertragsarten (reimbursable and incentive type) korrekt gemanagt werden. Die 35 C/SCSC-Standards wurden im Dezember 1996 durch die 32 “Earned Value Management System Criteria” abgelöst.

Cost/Schedule Status Report (C/SSR) – Ein Report des Auftragnehmers, welcher den Kosten- und Terminstatus dem Management oder dem Auftraggeber rapportiert. Er wird eher für kleinere Aufträge/Projekte angewendet, hauptsächlich bei US-Regierungsaufträgen.
Cost Variance (CV) – Ist die Differenz zwischen Earned Value (EV) und Actual Cost (AC)

D

Direct Costs – Personalkosten, Materialkosten und andere direkte Kos-ten, welche spezifischer, ausgeführter Projektarbeit zugeordnet werden können. Direkte Kosten reflektieren die indirekten Kosten wie zum Beispiel Overhead und Bürokosten, welche als Support pauschal dem Pro-jekt belastet werden.

Discrete Effort – Aufwand für eine Aktivität, die ein spezifisches, messbares Endprodukt oder Resultat erzeugt. Discrete Effort ist eine ideale Arbeitskategorie beim EVM.

E

Earned Value (EV) – Messwert für die physisch oder intellektuell erledigte Arbeit bzw. Leistung zum Stichtag, ausgedrückt in den dafür budgetierten Kosten. Auch bekannt unter Budgeted Cost of Work Performed (BCWP).

ES – Earned Schedule – Messwert für die geplante Zeit der bisher physisch erledigten Arbeit. Entspricht der Dauer, in welcher der erarbeitete Betrag an Earned Value hätte erarbeitet werden sollen.

Estimate at Completion (EAC) – Der EAC berechnet die geschätzten Totalkosten eines Arbeitspaketes, Gruppe von Arbeitspaketen oder des Projektes, wenn der definierte Arbeitsumfang erledigt ist. Der EAC entspricht den aktuell verrechneten Kosten plus den geschätzten Kosten für die Erledigung der verbleibenden Arbeit.

Estimate at Completion EAC(t) – Der EAC(t) berechnet die geschätzte Gesamtdauer des Projektes bei Fertigstellung. Der EAC(t) entspricht der Actual Time plus der geschätzten Dauer für die Erledigung der verbleibenden Arbeit.

Estimate to Complete (ETC) – Die geschätzten Kosten für die Erledigung der verbleibenden, autorisierten Arbeit. Der ETC ist gleich BAC minus EV.

I

IBR - siehe Integrated Baseline Review

Indirect Costs – Jegliche Kosten, die nicht direkt einem spezifischen Auftrag, Projekt, Produkt oder Service zugewiesen werden können, wie z.B. Managementgehälter, Versicherungen, Heizung, Mieten usw.

Integrated Baseline Review (IBR) – Reviewprozess für Auftragnehmer des DoD, welche die EVMS Anforderungen einhalten müssen. Dabei wird überprüft, ob die Planung und Budgetierung auf Control Account Ebene korrekt definiert und ob ein realistisches Budget vorhanden ist, um alle geplante Arbeit zu erledigen.

L

Latest Revised Estimate (LRE) – Schätzung der Fertigstellungskosten der Elemente eines Control Accounts durch den Control Account Manager, die durch den Projektleiter genehmigt wurden. Siehe auch Estimate at Completion (EAC)

Level of Effort (LOE) – Eine EV-Methode, die nicht die physische Leistung misst, sondern nur das Verstreichen von Zeit. LOE wird angewen-det bei Arbeit, die nicht direkt in ein Endprodukt einfliesst (z.B. Servicearbeiten, Koordination, Supportaktivitäten) und nicht effektiv in Ver-bindung steht zu einem definierten Produkt- oder Prozessresultat.

M

Management Reserve (MR) – Die MR ist ein Budget der CBB und dient als Sicherheit für nicht identifizierte Risiken, die zu unerwarteten Prob-lemen werden könnten. Sie ist unter der Kontrolle des Auftraggebers oder des Managements und wird erst Teil der Performance Measurement Baseline (PMB), wenn sie effektiv verteilt wird.

Master Project Schedule - Projektplan auf oberster Ebene, welcher eine Übersicht über die Projektphasen, Hauptschnittstellen, Schlüsselmeilensteine und signifikante Arbeitselemente gibt.

O

Organizational Breakdown Structure (OBS) – Hierarchische Organisa-tionsstruktur des Unternehmens oder Bereiches des Auftragnehmers, welcher das Projekt oder spezifische Teile davon ausführt.

Over Target Baseline (OTB) – Neue Baseline oder „Recovery-Budget“, die aus einem Reprogramming des Projektes resultiert, wenn die Projektziele mit dem Originalbudget nicht mehr erreicht werden können. Die OTB übertrifft die Contract Target Cost und wird durch den Auf-traggeber freigegeben.

P

Performance Measurement Baseline (PMB) – Die PMB ist die Summe aller Summary Level

Planning Packages (SLPP), Control Accounts (CA) und Undistributed Budgets (UB), exklusive der Management Reserve (MR). Die PMB ist das zeitlich geplante Budget, an welchem das Projekt mit Earned Value Management Kennzahlen gemessen wird (Baseline = Messbasis).

Planned Value (PV) – Der Planned Value beschreibt zu jedem Zeitpunkt des Projektes die budgetierten Kosten (Aufwand) der geplanten Arbeit. Frühere Bezeichnung war Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS).

Planning Package – Planungspakete reflektieren ein Segment zukünftiger Arbeit innerhalb eines Control Accounts, welche noch nicht weiter in detaillierte Arbeitspakete heruntergebrochen wurde. Ein Planungspaket hat ein definiertes Budget, ein geschätztes Start- und Enddatum und eine grobe Arbeitsbeschreibung.
PSP – Projektstrukturplan, siehe Work Breakdown Structure (WBS)

R

Replanning – Eine Änderung des Originalplans, um die vertraglich autorisierten Anforderungen zu erfüllen. Es gibt zwei Arten von Replanning:
1. Internal Replanning – Eine Änderung des Originalplans, welcher innerhalb des vertraglich definierten Projektumfangs liegt. Dies um Kosten-, Termin- oder technische Probleme zu kompensieren, die den Originalplan unrealistisch gemacht haben.
2. External Replanning – Vom Auftraggeber/Kunden gewünschte Än-derungen in Form eines Change Request, welcher eine Änderung des Originalplanes hervorruft.
Reprogramming – Ein umfassendes Replanning des verbleibenden Projektaufwandes, welches normalerweise in einem revidierten Total Allo-cated Budget endet, das die definierte Contract Budget Base (CBB) übertrifft.

Responsibility Assignment Matrix (RAM) – Darstellung der Beziehung zwischen den Projektstrukturplan-Elementen und der verantwort-lichen Unternehmensorganisation, welche die entsprechenden Arbeiten ausführt.
Rolling Wave Planning – Kontinuierliche Verfeinerung der Projektplanung durch Herunterbrechen von auf der Zeitskala weiter entfernten Planungspaketen in detaillierte Arbeitspakete.

S

Schedule Performance Index (SPI) – Der SPI ist das Verhältnis zwischen den geplanten Kosten der erledigten Arbeit (Earned Value) und den budgetierten Kosten der geplanten Arbeit (Planned Value)

Schedule Performance Index SPI(t) – Der SPI(t) ist die zeitbasierte Variante des SPI. Er ist das Verhältnis zwischen der geplanten Zeit der er-ledigten Arbeit (Earned Schedule) und der Actual Time (AT) zum Stichtag.

Schedule Variance (SV) - Die SV ist die numerische Differenz zwischen dem Earned Value (EV) und Planned Value (PV) zum Stichtag.

Schedule Variance SV(t) - Die SV(t) ist die zeitbasierte Variante der SV. Sie ist die Differenz zwischen der geplanten Zeit der erledigten Arbeit (Earned Schedule) und der Actual Time (AT) zum Stichtag.

T

To Complete Performance Index (TCPI) – Der TCPI ist die notwendige Kosten-Leistungskennzahl, um die verbleibende Arbeit in den vorgege-benen Gesamtkosten zu erledigen.

To Complete Schedule Performance Index TSPI(t) – Der TSPI(t) zeigt den notwendigen Effizienzfaktor, um die verbleibende Arbeit in der geplanten Projektdauer zu erledigen.
Total Allocated Budget (TAB) – Das TAB ist die Summe aller Budgets für die Erstellung der vertragsmässigen, autorisierten Leistung. Das TAB umfasst die Performance Measurement Baseline plus die Management Reserve. Das TAB muss immer die Contract Budget Base (CBB) repräsentieren.

Technical Performance Measurement (TPM) – TPM wird für die Überwachung des technischen Erreichungsgrades und der technischen Risiken verwendet. Es liefert frühe Warnsignale bei Abweichungen von den spezifizierten Anforderungen, welche mit einiger Wahrscheinlichkeit in höheren Kosten oder Terminproblemen enden könnten.

U

Undistributed Budget (UB) – Das UB ist ein Projektbudget, welches nur grob definiert und noch nicht klar einem Control Account oder einem Arbeitspaket zugeordnet wurde. Das UB ist ein temporäres Budget und sollte frühestmöglich einem Control Account und einem Arbeitspaket zugeordnet werden.

V

Variance at Completion (VAC) – Die VAC ist die Differenz zwischen dem Budget at Completion (BAC) und dem Estimate at Completion (EAC). Ein negatives Resultat zeigt, dass das Projekt mit einer Budget-überschreitung beim Projektende rechnen muss.

W

Work Authorization Document (WAD) – Das WAD autorisiert und dokumentiert Verantwortlichkeiten und Kompetenzen innerhalb des spezifizierten Zeitplanes, Budgets und dem Lastenheft für alle Personen oder Organisationen, die am Projekt arbeiten.

Work Breakdown Structure (WBS) – (Projektstrukturplan PSP) – Die WBS zeigt die vollständige hierarchische Anordnung alle Lieferobjekte und alle Haupttätigkeiten, die vom Projekt ausgeführt werden müssen. Die WBS kann produkt-, phasen- oder gemischtorientiert ausgeführt sein und enthält auf der untersten Ebene die Arbeitspakete. Sie ist hierarchisch so tief, bzw. detailliert strukturiert, damit das Projekt effektiv geplant und gesteuert werden kann.

Work Breakdown Structure Dictionary– (Projektstrukturplan-Verzeichnis) – Das WBS-Dictionary dokumentiert die Aufgaben, Inhalte, Arbeiten und Resultate für jedes Arbeitspaket, die notwenig sind, um das WBS-Element auszuführen. Häufig sind darin auch Termine, Kos-ten und die technischen Leistungsdaten, z.B. von Hardwareelementen, enthalten.

Work Packages (WP) – (Arbeitspaket AP) – Es ist das kleinste, nicht weiter zergliederte Element im Projektstrukturplan, das auf einer belie-bigen Projektstrukturebene liegen kann. Jedes Arbeitspaket wird mit einer Arbeitsbeschreibung, den Planwerten, Aufwand, Dauer, überprüfbaren Ergebnissen (Leistung), Ressourcen und Qualität versehen.

Work Remaining (WR) – Verbleibende Arbeit bis zum Projektende. Die WR ist gleich Budget at Completion (BAC) minus erreichter Earned Value (EV).